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全产业链是中粮集团提出来的一种发展模式，是在中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的。提出之初，“全产业链”是指由田间到餐桌所涵盖的种植与采购、贸易/物流、食品原料/饲料原料及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销/物流、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。通过对产品质量进行全程控制，实现食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”食品产业链。
广义上，全产业链，又称纵向一体化式产业链，指核心企业通过向产业链上游和下游的纵向一体化扩张而形成的产业链，与之对应的还有分工理论与企业的纵向边界理论，这些理论共同支撑起企业产业链发展的策略的全部。
全产业链指核心企业通过向产业链上游和下游的纵向一体化扩张而形成的产业链。分工理论指企业未来的发展中会出现专业分工，产生不同企业之间的外部交易的理论。企业纵向边界理论是指企业由于各种成本的存在一体化战略不能无限制发展下去。
产业组织理论主要是一种 “马马歇尔冲突”，马歇尔提出企业如果有规模经济效应，就很容易对企业之间的竞争活力造成影响。马歇尔认为，企业大规模的生产商品确实可以为公司能够带来不少收益，但是也会产生规模经济性，使得产品的成本逐渐降低，在市场中的克争力和占有率也会提高，最终结果就是会使企业逐步垄断该行业。但是，这些又会阻止资源的合理配置，最后也会丧失经济活力。
在上个世纪早期，学者Edvard.S Mason和J Bain首先提出了产业组织理论的一个基本概念框架，他们指出市场的集中度会影响企业的行为方式，而市场效率受到企业行为方式的影响，也就是说，市场结构，企业行为方式和市场效率之间有着很强的因果关系。张伯伦、罗宾逊等人认为，企业一旦在市场中占据一席之地，处于垄断地位时，都会很容易地对市场行情报价实施较大的干预，往往会制定更高的市场行情报价来提升自身的利润，为企业创造更多的价值。这种企业会想方设法扩张自身的产业范围，有很大的可能是运用产业链整合的方式，达到扩大供给量，占据市场的目的。
根据产业组织理论，全产业链的整合方式有纵向和横向两种方式。纵向的整合是指企业对于产品管理的纵向延伸，比如深入到生产环节或者是销售环节，认真控制生产中的材料使用，减少相关成本，或者是对销售渠道进行管控。而横向的整合就是在产业链上进行一体化，比如在企业内部的财务管控，销售渠道，物流环节或者是品牌效应等，在这些产业链上进行扩展，开拓新的市场，逐步扩大市场份额。
协同效应理论根据其字面意思来看，就是企业之间相互合作，最终达到1+12的效果。协同效应首先是由德国的物理学家赫尔曼在书中提出，书中也比较全面地解释了什么是协同效应。协同效应也就是企业之间各个部门会有的相互依赖和相互促进，比如企业的生产部门，采购部门或销售部门等，这些都有着很强的合作伙伴关系，一个产品由研发到销售必定需要各部门的相互沟通和协作，形成一个比较强的协同系统，使得企业的整体经济效益提高。
后来在二十世纪六十年代，美国的一位学者伊戈尔将协同效应的理论运用的企业管理当中，这对公司进行多元化管理提供了理论支持，也使得企业各部门之间有更强更有效的资源配置。这都为企业后来的多元化发展提供了新的思路。
在全产业链整合的案例中，很多企业都会运用协同效应理论，不管是产业链纵向还是横向的延伸，都联系起了产业链的上端和下端，使得资源进行相对有效的配置。在不断扩张的过程中有了独特的战略实施和管理方案，在经营管理和企业财务等方面实现了协同效应。
产业组织理论表明企业的全产业链整合能够对产业链有某些特定的程度的影响，会在今后的经营中提高市场占有，慢慢地实现规模经济，减少一些信息不对等的事情发生，逐步实现企业自身利益最大化的目的，最终会垄断市场。但是在某些行业，全产业链整合不一定会使企业获得更大的市场占有率，因为还受到市场结构和消费的人行为的影响。
交易成本理论认为企业在未来规划和产业高质量发展的过程中，交易成本和内部成本是很重要的，决定了企业是否能接着来进行产业链扩张，企业在产业链方面的延伸能带来规模经济，但也可能会引起资源使用效率变低，这就要企业全方位考虑。
价值链理论可以方便企业分辨自身在市场中的核心竞争力是什么，并且预估将会创造的价值。在价值链系统中，同一产业链或相近产业链中的企业通过合作来实现共同的价值目标。价值链理论主要是解释了产业链中上下游部门的合作和共赢，因此在确定了产业链中各部分链条所创造的价值后，能提高企业的市场竞争力，从而提升经济效益。
协同效应理论则包含了管理协同、经营协同和财务协同效应，企业在产业链纵向和横向延伸的过程中，可通过兼并重组，参股或者控股等方式，保证企业各个经营环节的顺利，也能轻松实现产业链中的经营、管理和财务环节协同发展。
Michael E. Porter（1985）在《竞争优势》一书中提出了价值链理论，说明了价值在企业各个生产经营活动中的分布情况。他认为企业价值链是企业在某个产业中一系列研发、生产、运输、销售和管理等活动的组合，他把产业链分为两部分来研究——产业内部价值链与企业内部价值链。前者包括供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链。后者分为基础活动价值链与增值活动价值链，基础活动又包括企业的内部物流、生产、外部运输、销售、售后服务等环节，增值活动价值链又包括采购与物料管理、研发技术、人力资源等其他支撑企业主要生产经营活动的环节。这些价值活动创造出了对客户有价值的产品，使得企业最终达成了获得利润的目标。
Pete Hines 认为价值链的最终目标不应该是Porter认为的实现企业利润，而是实现用户对产品的需求，其次他扩展了价值链的外延，认为价值链不仅仅存在于一个企业内部，而是包括所有与公司制作行为有关的角色，从原材料到最终客户都可能会在其中。另外，他认为运用信息技术也是企业内部价值链中增值活动价值链的重要组成。
而产业链与价值链在概念上还是有细微差距的，价值链是更加倾向于从微观的角度来观察企业的内部经考活动，从每个企业的生产或销售的角度进行研究，分析企业的价值活动。而产业链就侧重于产业与产业之问的联系，不只是单一企业的研究，也包括了价值链具体的研究特征。
交易成本理论是在1937年由学者Coase, R.H提出的，他认为，交易成本包括在交易过程中发生的有关谈判，签约或在成交前发生的所有成本，是为了获取很多信息而必然发生的成本。他认为如果合理规划利用资源，可以轻松又有效地降低市场中的交易成本，比如进行资源和产业的整合，减少自发的市场交易等。
在二十世纪后期，Williamson又对交易成本理论提出了新的看法，交易成本包括在经济活动发生前和发生后的成本，还从多个角度证明了交易成本是怎么产生的。交易成本还受到交易频率的影响，并且市场中的经济活动千变万化，因此交易的不确定性也会使得交易成本有所变化。根据交易成本理论，公司能够运用并购或者收购的方式将市场交易的成本降低，进行“全产业链”发展的规划，用企业内部的交易代替市场，减少相关成本的同时也可以规避市场中存在的很多风险。比如企业的纵向并购，可以在某些特定的程度上保证商品的质量和价格，减少产品的流通买卖成本和销售成本。
对于企业组织的研究，Adam Smith的“分工理论“是最早的对企业产生的解释。分工理论是因市场规模扩大后，要提升生产与交换效率来达到更大规模的交换能力，劳动者之间会通过分工，来形成专业生产的企业。
Karl Heinrich Marx 认为分工有企业内分工和社会分工两种。Adam Smith认为分工有企业内分工和不同职业分工。一旦分工由一个企业内部的分工转变为企业间分工时，就形成了原始的企业形式。分工过程是指企业不断地分出职能，将分离出的职能交由专门企业负责的过程。因此，专业化与一体化分别就是选择市场交易方式与企业内交易的一种形式。
长期来看，分工的好处有：提高劳动熟练度、减少中转时间、节约原材料等。基于分工的企业也会在市场规模扩大后产生生产所带来的成本节约效应。
19世纪末，在第一次、第二次工业革命以后，蒸汽机、内燃机等为动力的各种机器被普遍应用，进行专业化地生产的个人或家庭还渐被工厂所取代。分工与专业化高度也慢慢变得高。首先出现的是企业内部的流水线生产方式。然后企业之间的分工、生产服务专业化达到某些特定的程度。比如专业化公司还可以分工到农业的耕地、播种、施肥、撒药、收割所有的环节，因此也产生了规模巨大的公司。
分工理论仅从交换倾向与规模经济的角度为新企业的产生提供前提。但企业内的分工一样能实现规模经济，即企业内的各个职能部门都在各自的最高效的规模下生产。
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司在1999年8月创立，总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区，是国家农业产业化重点有突出贡献的公司、乳制品行业有突出贡献的公司，2004年在香港上市（股票代码：。2009年7月，中国最大的粮油食品企业中粮集团入股蒙牛，成为蒙牛第一大股东。自中粮集团加入后，蒙牛沿袭了中粮集团的“食品安全更趋国际化，战略资源配置更趋全球化，原料到产品更趋一体化”全产业链战略布局。
在布局“全产业链”商业模式前，蒙牛乳业创始人牛根生受二十世纪八十年代欧美快速消费品行业管理思潮的影响，立志将蒙牛乳业发展成为一家市场导向的轻质公司。蒙牛乳业在广告和销售方面投入大量的成本抢占市场，使得液态奶业务的市场占有率迅速赶超上伊利成为行业第一。但蒙牛乳业忽略了渠道与奶源的建设，因此在奶粉业务上寸步难行。
自2009年开始布局“全产业链”商业模式后，蒙牛乳业着力整合全球优秀的乳制品企业资源，先后与丹麦Arla Foods（阿拉福玆）、法国 Danone（达能集团）、美国White Wave、新西兰AsureQuality达成战略合作，并收购联合君乐宝、雅士利、现代牧业、原生态牧业、多美滋中国等国内优秀乳制品企业，快速实现了企业管理上与国际乳业先进管理上的水准接轨，形成了集奶源建设、研发生产及销售为一体的大型乳制品“全产业链”布局。
蒙牛乳业在“全产业链” 布局发展的道路上，取得了优秀的成绩：总资产从 2008年的113亿元增长到2016年的489亿元，增幅达到332%：净资产从2008年的47亿增长到2016年的255亿，增幅达到438%：营业收入从2008年的239亿增长到2016年的538亿，增幅达到125%。2015年蒙牛乳业规模化、集约化奶源比例达100%，居行业领头羊。截至 2016 年12 月，蒙牛乳业己在全国建立丁 33 个生产基地 58个工厂，全年产能由2008年的557万吨上升至921万吨。蒙牛乳业在2014 年成为入选恒生指数成分股的第一家中国乳制品企业，至今己连续9年位列荷兰合作银行评选的世界乳业20强，并在2017年首次进入前10名。
乳制品行业涉及到种植业、畜牧业、工业、服务业等行业，这决定了这个行业是-个有较长产业链的特殊产业，包括草原的生态维护、饲料的采集、奶牛的品种与动物福利、原奶的收集与物流、乳制品的加工与包装、批发与零售、健康知识传播与消费习惯培养等多个环节。从我国乳制品行业的牧场管理、原料供应、生产加工、物流冷链、品牌销售来看己经形成了比较完整的产业链。
但是，中国乳制品行业的产业链一直处在市场与生产加工分割的状态。由于自己建设奶源基地需要大量的资源投入和时闻成本，并且风险也较高，因此，中国乳制品企业长期以来普遍采取 “重市场轻奶源，的发展模式。在原奶供应上，我国的奶牛养殖以散养为主，规模化集约化的养殖场占比较小。
一般来说，乳制品行业发达的国家会采取“合作社＋乳制品企业”的产业链模式，而我国在发展初期则采取了“农户+奶站+乳制品企业”的产业链模式，我国的这种非集约化的“个体散养式”模式导致了整个乳制品行业生产效率低下，乳品安全也很难保证。乳制品企业在争夺市场占有率的过程中普遍实施了价格战，导致整个行业的利润率在原奶价格上升和过度竞争的双重压力下持续走低，在整个产业链中，乳制品企业占有主导地位，也导致了利益分配的不合理，进一步突出了安全问题。
蒙牛乳业的“全产业链”主要是通过并购、合营、重组、战略合作以及自建五种方式来进行布局。其布局主要是围绕核心业务，对纵向的产业链与横向的业务板块进行整合，形成产业链系统，从而能够对产业链中的关键环节进行相对有效的控制，挖掘出更多的产业链价值。
在这几种战略手段中，并购为蒙牛乳业布局其 “全产业链” 商业模式的主要方式。相比通过自建农场、牧场、工厂方式来布局“全产业链”的飞鹤乳业和辉山乳业，蒙牛通过并购的方式节约了大量的时间与精力，并且逐渐将其奶源规模化和集约化，在2015年达到100%的比例，也同样能确保奶源的质量和安全性。可以说蒙牛选择并购为主的方式来布局是十分高效的手段。
除并购外，蒙牛乳业也联合了国际乳业巨头丹麦Arla Foods（阿拉福兹）、法国Danone（达能集团）、美国White Wave、新西兰AsureQuality来合资建立或收购子公司水拓展奶粉、植物蛋白饮品、酸奶等业务，借助各乳业巨头的先进研发技术和管理技术，从横向上构建多元化的产业链，更为丰富了其产品结构，提高品牌在市场上的知名度和占有率。
从横向上构建多元化的产业链，更为丰富了其产品结构，提高品牌在市场上的知名度和占有率
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